Reorganizarea undei dintre cele mai mari companii de transport din România, Societatea de Transport București (STB), rămâne în continuare un mister, însă deciziile recente ale conducerii și impactul lor nu lasă loc pentru interpretări: totul pare o manevră menită să păstreze aparențele unei restructurări, în condițiile în care sursele apropiate companiei susțin că majoritatea schimbărilor sunt doar de formă.
Planul de eficientizare: o mascaradă?
Consiliul de Administrație al STB a aprobat recent un „Plan de eficientizare și de întărire a disciplinei financiare”, în care se anunța reducerea numărului de funcții de conducere cu 30%, respectiv 50% pentru pozițiile de directori. Se vorbește chiar de o economie estimată la circa 78.000 de euro lunar, însă această cifră pare infimă în raport cu bugetul anual al companiei, care depășește 230 de milioane de euro, din fonduri de salarii.
Practica aplicată însă pare mai mult o reevaluare a titulaturii decât o reducere reală a costurilor. La o privire mai atentă, concluziile devin clare: nimeni nu pleacă din companie, ci doar i se schimbă ecusonul. Conducerea afirmă că posturile de conducere ale structurilor desființate vor fi transformate în posturi de execuție, adaptate competențelor actuale ale angajaților, în timp ce salariile lor vor fi, cel mai probabil, ajustate, dar aceștia vor rămâne în companie.
Menținerea vechii structuri sub o nouă față
De altfel, documentul confirmă că fondul de personal va rămâne aproape intact, iar măsurile au mai mult un efect cosmetic. Numărul de directori se reduce, dar pozițiile de conducere rămân ocupate de aceeași persoane, în unele cazuri, chiar sub aceleași denumiri, doar cu inscripția schimbată pe ecuson.
Undeva la final, este clar că manevrele maschează o continuitate birocratică și managerială. În loc să asistăm la adevărate tăieri de costuri și restructurări dramatice, ce se petrece de fapt este o redistribuire a resurselor umane în interior, menită să liniștească apele și să evite izbucnirea unor conflicte sociale. Nu fără motiv, sindicaliștii nu par deranjați, acceptând fără prea multe mârșăvii păstrarea aparatului birocratic, deși situația economică a companiei pare critică.
O reformă superficială în departamente
Planul include și comasarea mai multor direcții și servicii, reducând numărul de poziții de conducere și înlocuind unele structuri cu unele mai mici și mai concentrate. Astfel, Direcția Managementul Resurselor Umane și alte divizii “moarte” sunt desființate și înlocuite cu servicii mai compacte, menite să accelereze deciziile. În realitate, însă, această reducere a ierarhiei poate fi doar un motiv pentru a presa permanența procesului decizional, lucru ce poate duce la o lipsă de transparență în gestionarea achizițiilor și a contractelor publice, un punct slab al companiei de ani de zile.
Integrarea diverselor servicii într-un singur corp
Un alt exemplu de reorganizare este comasarea Direcției Vânzare și Patrimoniu, împreună cu alte departamente, într-un singur serviciu administrativ, eliminând posturile de conducere și mutând atribuțiile sub aceeași umbrelă. La fel se întâmplă și cu departamentele de Comunicare și Relații Publice, care vor lucra acum sub o singură denumire, pentru a degreva birocrația.
Departe de a fi o reformă profundă, aceste măsuri par mai degrabă o improvizație administrațională, menită să păstreze stabilitatea angajaților și să evite tensiuni sociale, în timp ce problemele fundamentale ale companiei, precum corupția și gestionarea defectuoasă, rămân nerezolvate.
Ce va urma este încă incert: dacă nimeni nu va fi demis cu adevărat, iar restructurările vor rămâne doar de fațadă, această situație riscă să perpetueze blocajele și scurgerile de resurse, în condițiile în care compania are nevoie de o reformă reală, curajoasă, pentru a-și redobândi încrederea și stabilitatea. În timp ce Bucureștiul se confruntă cu probleme acute în transportul public, deciziile din spatele ușilor închise arată mai mult o luptă pentru control și supraviețuire administrativă, decât o strategie clară pentru eficientizarea serviciilor.
